叶氏化工:为什么润滑油价值链这么长?

Yip’s Chemical: Why is the lubricant value chain so long?

In China, a car is considered a status symbol. Following market principle reforms in the late 1970s and a consequent rise in wealth, sales of luxury automobiles have intensified as a material demonstration of prosperity. German automakers consistently provide the vehicle of choice for the affluent Chinese in the mainland. In September 2017…

Yip’s Chemical: Why is the lubricant value chain so long?
By Vicky Villena-Denton and Aaron Stone

在中国,汽车是身份的象征。20世纪70年代末,随着中国市场化改革和财富的增长,豪华汽车的销售已成为物质繁荣的象征。德国汽车制造商一贯为富裕的中国大陆人提供选择。2017年9月,奥迪位列中国头号豪华汽车制造商,销量为58,100 辆,紧随其后的是奔驰[ 53,300辆 ]和宝马[ 52,700辆 ]。

经济改革和区域增长肯定需要有车,甚至豪华汽车,在中国就更需要这些。叶氏化工润滑油业务部总经理Calvin 陈估计,价值150,000元(22895美元)至500,000元( 76,318美元)的车辆, 目前占70%市场份额。他说,十年前,这个价格区间的车辆只占25%市场份额。毫无疑问,汽车正变得越来越便宜,中国人的经济是允许的,并且,在中国,超过一半的夫妻都工作。然而,Calvin 陈认为这一转变背后的驱动因素是越来越多的中国家庭变得富有了——发起了从低价位到高价位汽车的运动。

在过去的十年里,中国的汽车润滑油市场同样发生了引人注目的变化;现在,消费者需求方便、高质、价格合理的产品。然而,尽管这一转变,保持不变的仍然是--- 决策者对发动机润滑油的选择。陈说,在“至少70%”的案例中,最终,公司仍然受委托,向消费者推荐润滑油。

在中国,没有自己动手(DIY)文化。很少有人有机油的必要知识,在上海和北京这样的大城市里,司机没有合适的场所来完成自己换油,而且似乎也没有这么做的愿望。在中国,快速保养店是润滑油公司的主渠道。陈预言,这一渠道在不久的将来将会发生实质性的变化。

中国快速润滑油市场是由没有领头羊的各类玩家组成。24,000多家Four Ace 店,30,000个品牌制造商公司及500,000 个小到一至二人汽车修理站遍布在街道上,争先来给您的车辆提供保养。有趣的是,而OEM经销商仍然是维修服务的一个可行的选择;陈建议,中国政府新的法规放宽经销商的控制权,使消费者能够通过其他渠道购买和服务汽车---尽管OEM仍然坚持对车辆性能的责任。

叶氏化工,由叶氏两兄弟于1971年在香港创立,初始为润滑剂和涂层小经销商。46年后,叶氏家庭仍然保持在香港证券交易所上市公司控股权。上世纪90年代,中国对外国投资打开大门;1992年,叶氏化工决定进入中国大陆市场并在中国生产润滑油。该公司现在提供全产业链,大力神(Hercules)和博高(Pacoil)品牌下的汽车润滑油和特种润滑油。

叶氏化工有四个核心业务——溶剂、涂料、油墨和润滑油——集团收入同比增长18%,达到44亿8000万港元(5亿7340万美元);截至2017年6月30日止的六个月内,销售额达到了590,000公吨,创新高。

Yip's Chemicals Manufacturing Plant陈, 曾是壳牌公司13年工龄的员工,自2015年,开始在叶化工公司任职。他说,叶氏的重点是“与跨国公司相比较,叶氏提供低价、高质的润滑油。” 而与大型跨国企业竞争是艰巨的;叶氏化工作为独立的润滑油供应商,能够以更有竞争力的价格生产类似的润滑油产品。

然而,陈对广告的看法也许是最吸引人的。同时他也承认,跨国公司的庞大营销预算对小型运营商来说可能是麻烦的,他质疑用在培养像中国这样非DIY地区的最终用户的收益支出。虽然广告对消费者教育很有帮助,但它对公司里的员工却没有好处——真正的决策者。他说,大多数大型润滑油公司目前都在以同样的方式销售他们的产品,将推广或营销费用转给分销商的分布式系统。

那么,为什么润滑油价值链这么长?我们怎样才能使价值链缩短并为最终公司提供更大的价值?这是叶氏化工想要撼动公司空间的愿望,显然,这事说起来容易做起来难,特别是与中国辽阔的地缘、物流和技术问题。

全球头条,继续预言实体店的零售终端。瑞信预测,美国25%购物中心将在2022年关闭,而美国购物中心的过度发展更是加剧了这一状况。不过,陈认为,未来润滑油的竞争不是线上而是线下。最根本的挑战是如何达到和控制最终公司,特别强调公司人员如何从这种关系中获益。

Calvin Chen
Calvin Chen


这并不意味着,叶氏化工不提倡大力士(Hercules )或博高(Pacoil)品牌的线上销售。事实上,叶氏化工润滑油总经理说,在2017年,叶氏的在传统和数字渠道的营销支出翻了一番。不管怎样,公司的主焦点是线下营销。他说:“我们试图避免线上与线下的冲突。”

什么冲突?陈假设线上润滑油销售有可能破坏线下营销网。在中国,电子零售商的巨头出现,如阿里巴巴和京东,客户相信网上购物应该更便宜。更低的线上定价使润滑油生产商与他们的线下合作伙伴直接竞争。

虽然陈承认线上销售对于一个线下营销网有限的小规模公司来说,线上销售是可行的,但对于叶氏化工来说,线上销售有可能会破坏与线下合作伙伴的关系, 这太真实了。虽然该公司不会排除未来的专用线上品牌,但短期到中期,叶氏化工的线上工作将致力于销售服务,而不是产品,这是控制进入润滑油店铺的部分策略。

尽管润滑油产品质量改进及中国国家标准化的发展,陈说“中国仍有这样的销售理念:每5000-6000公里换油。”与此相反的是,25,000公里换油周期,在欧洲很常见。在中国,汽油质量和空气污染被认为需更频繁的换油。一年两次换油确保中国润滑油店继续保持对发动机润滑油的选择控制。

将来会发生怎样变化?陈相信,我们将继续看到多品牌公司(而不是单一品牌)的扩散,从而产生了影响和驱动产品信心的机会。他相信,那些能够最有效地缩短价值链,并优化产品渠道营销和优化推广的公司将获得成功。

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